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Banque de l’infrastructure du Canada – Une occasion de renforcer le modèle d’infrastructure canadien

17 mai 2017

Des infrastructures efficaces et durables qui répondent aux besoins des citoyens et des utilisateurs comptent parmi les principaux objectifs et fondements de notre société moderne. Les communautés se définissent par la qualité de leurs infrastructures. Les gouvernements à tous les niveaux, dans le monde entier, font face à d’intenses pressions pour fournir des actifs d’infrastructures nouveaux et améliorés. Ils se tournent de plus en plus vers l’expertise du secteur privé et recherchent de nouvelles solutions de financement de projets.

Comme le marché de la dette traditionnel stagne avec de faibles rendements, les investisseurs institutionnels et privés recherchent de plus en plus des investissements qui offrent un rendement à long terme stable et fiable. Les infrastructures s’inscrivent parfaitement dans ce cadre. La Banque de l’infrastructure du Canada (BIC) pourrait très bien devenir un catalyseur pour propulser le Canada au-delà de son modèle de PPP reconnu.

Il y a eu beaucoup de discussions récemment autour de la BIC et de l’impartition des capitaux institutionnels dans les contrats d’infrastructure. Tous ces objectifs sont légitimes, mais dans le monde d’aujourd’hui, il n’y a pas de pénurie de capitaux; le défi se situe plutôt dans le manque de projets susceptibles de faire l’objet de financement et générant des revenus à long terme. 

Le commentaire nº 473 de l’Institut C.D. Howe décompose les sources de financement actuelles par secteurs d’infrastructures. On remarque immédiatement à quel point le rôle des autorités municipales et provinciales devra être transformationnel dans l’adaptation de leurs programmes de dépenses en immobilisations pour créer un flux de projets susceptibles de faire l’objet de financement. À défaut de produire une stratégie directrice, la BIC pourra aider à établir les préférences socio-économiques ainsi que des lignes directrices pour les investissements. Cet exercice devrait guider tous les paliers gouvernementaux dans l’élaboration de réserves de projets visant à transférer de plus grands risques économiques à des commanditaires et investisseurs privés. 

Même si tout le monde s’accorde à reconnaître la nécessité de canaliser ces projets potentiels au moyen d’un processus d’approvisionnement solide, la BIC ne deviendrait pas une agence d’approvisionnement, comme cela a été rapporté à plusieurs reprises, elle ne se substituerait pas non plus aux entités existantes qui ont élaboré des compétences précieuses au cours des deux dernières décennies. Il s’agit là d’une bonne nouvelle et d’une invitation adressée à tous les gouvernements à faire appel au cadre d’approvisionnement actuellement en place et à continuer d’appuyer le développement de divers modèles de concession.

Heureusement, le Canada est déjà sur la bonne voie et reconnu comme l’un des acteurs mondiaux couronnés de succès en matière d’exécution d’infrastructures en partenariat public-privé. Il peut compter sur de solides agences provinciales comme Infrastructure Ontario et Partnerships BC. La feuille de route des partenariats public-privé dans l’atteinte de l’objectif « d'optimisation des ressources » (c’est-à-dire le respect des normes de rendement requises en restant dans les limites des restrictions budgétaires) est bien documentée.

De récents rapports préparés pour Infrastructure Ontario par le Groupe Altus et par Hascomb montrent que 97 % et 98 % des projets de diversification des modes de financement et de l’approvisionnement (DMFA) étudiés ont été terminés sans dépassement de budget. Le Groupe Altus a conclu en déclarant que cette approche « excédait les normes généralement reconnues du secteur » et offrait « une certitude de coût presque absolue ». « L’optimisation des ressources » peut être atteinte en transférant les risques vers le secteur privé avec la possibilité d’adopter une solution de bout en bout en fonction des normes de rendement et des résultats atteints. En outre, au cours des deux dernières décennies, le champ d’études de la connaissance et de la certification de la gestion de projet s’est développé dans les universités canadiennes comme nulle part ailleurs dans le monde. 

L’autre bonne nouvelle, c’est qu’il semble que la BIC ne tentera pas de devenir un organisme cherchant à donner satisfaction à tout le monde. Un rôle restreint, mais efficace, est bien accueilli dans un monde où l’on craint un surplus de bureaucratie. Assurément, les projets d’infrastructures entraînent des transactions complexes multipartites et les banquiers d’investissement canadiens ont prouvé leur expertise dans ce type de travail. En tant que centre d’excellence en infrastructures restreint, la BIC pourra aider à assembler les diverses pièces changeantes du puzzle, y compris l’intégration des subventions publiques qui ne relèvent pas du privé. Toutefois, Il s’agit plus d’un moyen que d’une fin. Nous espérons qu’Ottawa envisagera un plus grand rôle décisif pour la BIC, un rôle qui lui donnerait les moyens de devenir le catalyseur que nous avons mentionné plus tôt.

Nous sommes ouverts à l’idée que la BIC songe à investir par moment à des niveaux subordonnés, prête à prendre de plus grands risques, toutefois avec des attentes de rendement restreintes, de sorte que des projets générant des revenus, sans cela marginaux à juste titre, pourraient décoller et produire de plus gros avantages socio-économiques, importants et mesurables pour la BIC, sans être nécessairement pertinents pour les investisseurs privés. L’analyse des récents budgets fédéral et du Québec a laissé entendre que la BIC pourrait jouer ce rôle. Nous serions ouverts à ce concept comme facteur multiplicateur de projets.

Bien sûr, il faut être prudent et s’assurer qu’un tel rôle subordonné ne sera pas détourné de l’intention initiale et ne deviendra pas un moyen pour les investisseurs privés de générer des rendements déséquilibrés. Par conséquent, des politiques d’investissement claires, des référentiels de marchés et d’étroites relations avec le gouvernement, en tout temps insensibles aux changements politiques, doivent être des éléments clés de la BIC.

De manière générale, la mission de la BIC n’est pas de se substituer à l’écosystème existant, mais plutôt d’être une base sur laquelle s’appuyer et à partir de laquelle se développer pour des projets socio-économiques plus cruciaux. À l’heure actuelle, un certain nombre de tels projets ne pourraient pas aller de l’avant du fait de leur profil de risque-rendement. La BIC pourrait être en mesure de fournir les bons éléments d’amélioration et, le cas échéant, elle pourrait réussir à accélérer le renouvellement plus que nécessaire de notre base d’infrastructure, à créer des modèles d’infrastructures nouveaux et innovants tout en attirant des apports en capital plus importants.

Pour le Canada, cela représenterait une amélioration du modèle de partenariat public-privé classique, et, par conséquent, favoriserait une relation mutuellement bénéfique entre les secteurs public et privé pour réaliser des actifs publics essentiels. La BIC a un rôle clé à jouer dans l’avenir de notre pays, non seulement pour fournir des infrastructures, mais également comme facteur de croissance et créateur de valeur.

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Chantal Sorel,
directrice générale,
SNC-Lavalin Capital
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Denis Crevier,
vice-président principal,
Gestion des investissements,
SNC-Lavalin Capital


SNC-Lavalin Capital est responsable des activités d’investissements et de gestion des actifs du Groupe SNC-Lavalin. 

Ce texte a paru le 18 avril 2017 dans la revue P3 Bulletin.

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